domingo, 30 de agosto de 2015

Porta Aberta ao Juízo - LXXVI



O que faço, digo que faço
O que digo, desembaraço
Que gota é essa que pinga
Que pinga do meu cansaço?


[Gilberto Quadros]
{extraído do livro Porta Aberta ao Juízo}

Odebrecht, seus princípios e seus valores

BRASIL NO EXTERIOR

Artigo Publicado no THE ECONOMIST em 22AGO2015. 
Transcrito na íntegra do ESTADÃO

Princípios e valores
Os dois lados da brasileira Odebrecht, uma gigante da construção civil atingida por acusações de corrupção

Marcelo Odebrecht é acusado de corrupção e lavagem de dinheiro. A Odebrecht é, em muitos sentidos, um exemplo de empresa moderna, bem administrada e inovadora. O maior conglomerado do setor de construção civil da América Latina tem uma cultura interna extremamente sólida, que enfatiza o aperfeiçoamento constante dos funcionários, a meritocracia e a tomada de decisões descentralizada. A companhia foi pioneira no processo de internacionalização das empresas brasileiras e atualmente obtém metade de seu faturamento no exterior. Suas realizações já mereceram o aplauso de instituições globais. Em 2010, a escola de administração de empresas IMD, com sede em Lausanne, na Suíça, concedeu à Odebrecht o título de melhor empresa familiar do mundo. E no ano passado, a consultoria McKinsey publicou entrevista altamente elogiosa com o presidente de seu conselho de administração, Emílio Odebrecht. O título era: “Princípios e valores ajudaram este conglomerado familiar brasileiro a prosperar”.



A rasgação de seda — em particular o pedaço sobre “princípios e valores” — certamente é motivo de arrependimento, agora que a empresa se vê no olho do furacão do escândalo da Petrobrás. No domingo passado, pela terceira vez este ano, as ruas das principais cidades brasileiras foram tomadas por manifestantes: 800 mil pessoas protestaram contra a corrupção e exigiram a saída da presidente Dilma Rousseff. Os procuradores da força-tarefa da Operação Lava Jato alegam que, em troca de contratos superfaturados com a Petrobrás, uma “gangue”, formada pelas maiores empreiteiras do País, canalizou recursos para o PT e outros partidos da coalizão de sustentação do governo Dilma.

O esquema custou R$ 6 bilhões (US$ 1,7 bilhão) à Petrobrás, segundo cálculos dos auditores da estatal. Mas o impacto mais imediato recaiu sobre as empreiteiras. Duas delas já entraram na Justiça com pedidos de falência; e alguns de seus executivos estão presos, aguardando julgamento, incluindo Marcelo Odebrecht, filho de Emílio. O CEO da Odebrecht é acusado de corrupção e lavagem de dinheiro.

Marcelo Odebrecht, o PresiMente Lulla e Alexandrino Alencar


E a pancadaria continua. No mês passado, a Procuradoria do Distrito Federal abriu outro inquérito, com o intuito de investigar se, depois de deixar a Presidência, em 2010, o antecessor de Dilma, Luiz Inácio Lula da Silva, teria feito lobby ilegal para ajudar a Odebrecht a abocanhar contratos suculentos no exterior. Em 14 de agosto, a polícia realizou buscas na sede da empreiteira em Recife, agora no âmbito de um inquérito que tenta apurar indícios de superfaturamento no contrato de construção da Arena Pernambuco, um dos estádios utilizados na Copa do Mundo de 2014. Em todos esses casos, Marcelo Odebrecht, sua empresa e os políticos envolvidos alegam inocência.

Mesmo havendo razões para que o conglomerado seja visto como exemplo de modernidade, não é de hoje que a Odebrecht é acusada de recorrer a expedientes antiquados e nem um pouco admiráveis com o intuito de vencer licitações públicas. 

Em 1994, a companhia foi incluída no grupo de empreiteiras indiciadas pela CPI dos Anões do Orçamento (na ocasião, a empresa também negou qualquer envolvimento em práticas criminosas). Dois anos antes, a Odebrecht já se envolvera em outro escândalo célebre. A empreiteira tinha sido uma das responsáveis por doações feitas a uma consultoria política centralmente envolvida no esquema de tráfico de influência que resultou no impeachment do então presidente Fernando Collor. Até hoje, nenhuma das acusações de corrupção contra a empresa foi provada na Justiça. De qualquer forma, as dificuldades atuais configuram o maior desafio da empreiteira em seus 71 anos de história.




Os Odebrecht constroem no Brasil desde 1856, ano em que um jovem engenheiro chamado Emil chegou a Blumenau, em Santa Catarina, integrando uma das levas de imigrantes alemães que vieram para o País no século 19. A empreiteira foi fundada na década de 40 pelo avô de Marcelo, Norberto Odebrecht. Desde o início, sua filosofia gerencial combinou a ética protestante de trabalho — incutida em Norberto por um pastor luterano que foi seu preceptor na infância — com as ideias de um dos gurus da administração de empresas, o americano Peter Drucker.

Mais recentemente, a Odebrecht se expandiu e passou a atuar em setores variados, da petroquímica ao reflorestamento. Tendo sobrevivido à crise cambial de 1999, a empresa se beneficiou da enxurrada de investimentos em infraestrutura realizados durante o governo Lula. A companhia também abocanhou muitos contratos em outros países ricos em recursos naturais — onde já desenvolvia atividades —, de Angola à Venezuela. 



Atualmente o grupo emprega 181 mil pessoas em 21 países. A Braskem, sua inovadora unidade de petroquímica (constituída em sociedade com a Petrobrás), tem ações na bolsa de valores de Nova York e ostenta orgulhosamente uma nota de crédito com grau de investimento, o mesmo rating que, a despeito do envolvimento no escândalo da Petrobrás, as agências de classificação de risco continuam atribuindo ao braço de construção civil do conglomerado, por conta de seu baixo nível de endividamento e de uma dívida líquida negativa de R$ 1,5 bilhão.

O sucesso da Odebrecht se deve, em parte, a uma sólida cultura interna. Os funcionários da companhia, que recebem internamente o nome de “integrantes”, devem estudar os cinco livros escritos por Norberto e são sabatinados quanto a seus ensinamentos. Nos cinco primeiros anos de um “integrante” na empresa, seu desempenho é avaliado sobretudo com base na assimilação da cultura corporativa. As metas, que constituem o outro elemento de avaliação, são estabelecidas conjuntamente por superiores e subordinados, que em seguida recebem grande liberdade para cumpri-las — e que, quando o fazem, são recompensados com generosas participações nos lucros. O resultado é um senso de lealdade quase religioso. Um grupo fechado no Facebook, chamado Odebrecht Unidos, conta com mais de 17 mil participantes, em sua maioria funcionários. A veneração à companhia não conhece limites: “Somos todos uma família, somos todos Odebrecht!”, postou um discípulo.



Essa devoção toda será suficiente para que a empresa supere seu momento mais difícil? Em países como Colômbia e Canadá, as autoridades resolveram passar um pente fino nos contratos da Odebrecht. Em meio à sucessão de escândalos, os bancos receiam conceder novos empréstimos. Em 12 de agosto, junto com Queiroz Galvão e Camargo Corrêa, a Odebrecht se retirou o consórcio Angramon, responsável pela construção da usina nuclear de Angra 3. O presidente licenciado da Eletronuclear, o almirante Othon Luiz Pereira, é acusado de receber propinas das empreiteiras do consórcio e está preso.

No entanto, preocupado em evitar a perda de postos de trabalho, o governo brasileiro garante que as empreiteiras envolvidas no escândalo da Petrobrás não serão impedidas de celebrar novos contratos com o setor público. No mês passado, mesmo sendo alvo de investigações, a subsidiária da Odebrecht que atua na prestação de serviços à exploração de petróleo, conseguiu obter um empréstimo de US$ 800 milhões junto a um consórcio de bancos internacionais.




Um ponto de interrogação paira sobre o que acontecerá com o comando da empresa. Marcelo Odebrecht, que tem 46 anos e é descrito por um antigo conhecido como um sujeito “excepcionalmente inteligente, movido por um pragmatismo quase robótico”, foi preparado desde a infância para exercer essa função. Se ele for condenado, será difícil substituí-lo. Além de seu pai, que já tem 70 anos, somente quatro outros membros familiares trabalham na companhia, nenhum deles em condição de assumir as rédeas do conglomerado.

Portanto, caso seja necessário escolher um novo CEO, o cargo pode ir parar nas mãos de alguém de fora da família, como o diretor sênior de assuntos fiduciários e governança, Newton de Souza, que já vem desempenhando interinamente as funções de Marcelo e está na empresa desde 1988. Tendo em vista a coesão em torno da qual se estrutura a companhia, a mudança talvez não faça tanta diferença assim.
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A trajetória do Tropicalismo ...(cont)

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O Som do Vinil

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Ilusão de ótica na arte de desenhar

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Treinamento de tiro com alvo tripulado

Curiosidades em GUERRA


XXXIII - OPERAÇÃO PINBALL
Treinamento de tiro com alvo tripulado



Em 1943 os aliados estavam perdendo uma grande quantidade de seus bombardeiros B-24 e B-17, para os caças alemães, durante os ataques estratégicos sobre a Alemanha. Na época os pilotos do Reich eram muito bem treinados com muitas horas de voo. Nessa época a defesa dos bombardeiros era falha e mal treinada, os artilheiros tinham pouca experiência em combate.

Com perdas altíssimas, a Oitava Força Aérea chegou a cancelar missões de bombardeiro sobre a Alemanha por quase quarto meses, retornando em fevereiro de 1944, quando já tinha a proteção dos caças P-51. O ponto chave para esse cancelamento foi no dia 14 de outubro de 1943 quando perdeu 77 aeronaves e teve 112 avariadas, foram 590 mortos e 65 presos, na incursão em Scheweinfut-Alemanha. Esse dia foi conhecido como a “quinta-feira negra”.



Nesse meio tempo foram adaptados os treinamentos dos artilheiros para defesa das aeronaves em inúmeras bases aéreas, nessa época o treinamento era feito com alvos fixos em terra ou em alvos rebocados, e era usada munição real. Mas o Major Cameron Fairchild da USAAF propôs uma ideia um tanto ousada para aprimorar o treinamento dos artilheiros, era um treinamento jamais testado e jamais feito em outros países que consistia em treinar os artilheiros com situações reais de combate com caças tripulados e munições reais ou o mais próxima das reais. As munições eram feitas de baquelite para se pulverizar ao atingir as aeronaves, e as armas também foram modificadas para os testes.


Da em diante alguns problemas começaram a aparecer, o primeiro era encontrar a aeronave que se adaptaria ao treinamento, a principio foram realizados realizados testes com o bombardeiro bimotor Douglas A-20, que foi adaptado com uma blindagem extra no bico e em áreas expostas, mas era muito lento, e o teste precisava ser feito com um caça mais próximo dos Me-109 dos alemães. Para esse teste foram convocados dois veteranos do Pacifico (Cap. Charles T. Evercil e o Cap. JB Ronn), de inicio a informação era que iriam testar novas munições, mas quando chegaram e ficaram sabendo da missão levaram um susto, que só foi amenizado com exercícios feitos em solo.

Alguns caças como o P-51 Mustang e 0 P-47 Thunderbolt foram pensados, mas estavam em operação plena. Então chegaram no P-63 Aircobra, que estava sendo fabricado para serem enviados para a soviéticos pelo Lend-Lease. Após o inicio dos treinamentos foi acrescentado o “R” no nome do caça que significava “impedido de combate”.


O Segundo principal problema foi em questão da preparação da aeronave, todas tiveram uma blindagem extra, debaixo da blindagem foram instalados sensores que mandavam sinal a um marcador no painel do piloto para informar a quantidade de tiros acertados, e no cubo da hélice, no lugar do canhão foi instalado uma lâmpada vermelha que piscava a cada acerto dos artilheiros, assim poderiam conseguir calibrar seus tiros.


Para facilitar a vida dos artilheiros os pilotos do RP-63 faziam somente passagens paralelas com os bombardeiros. Com os testes em pleno vapor, alguns pequenos problemas foram detectados com os RP-63, o principal era a pouca resistência dos radiadores, que os artilheiros não conseguiam evitar o acerto, sendo inevitável o aquecimentos dos motores. Os problemas foram resolvidos com os novos modelos RP-63G com blindagem estendida, mas já estava chegando o final da guerra e o projeto foi esquecido.

A Semana.

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